“四点三维”积分制管理的应用

——以浙江慈溪市局(分公司)对标工作为例

2019-06-14作者:唐忠权

2009年烟草行业引入对标管理以来,行业企业管理水平和运行绩效不断提升。

伴随对标工作的深入推进,分层分类对标发挥的作用更加凸显。对于处在基层的县级局(分公司)来说,当前应如何进一步推进基层对标?如何切实解决基层员工的工作绩效考核问题?如何消除对标差异?带着对这些问题的思考,2018年以来,浙江省慈溪市烟草专卖局(分公司)因势利导,积极探索基层对标积分制管理模式,加强和改进分层分类对标管理,使之落地运行更加顺畅,更好地激发基层部门和员工的活力。

构建“四点三维”积分制管理模式

慈溪市局(分公司)对标积分制管理办法指标体系涵盖“四点三维”,对标指标包括达标类指标、关键类指标、基础类指标、攻坚类指标四大类,即达标点、关键点、基础点、挑战点。其中,达标类指标、关键类指标、基础类指标为扣分项,攻坚类指标为加分项。“三维”即数量、质量、成本。

达标类指标的具体指标由各条线(科室)根据全省系统分类对标指标体系,结合本条线(科室)年度重点工作目标进行分解,这类指标主要确保完成上级交办的任务;关键类指标为重点提升类指标,分为数量指标、效率指标、成本指标,采取同比值和人均值相结合的方式,以保证指标评价的公正性和公平性;基础类指标的设定采取清单式列表制的办法,清单内容与工作要求、基层对标工作紧密关联,能较好地发挥基层对标工作的指导与促进作用,有助于树立对标赶标、创标树标的工作意识,形成全员对标的良好氛围;攻坚类指标的确定由各部门对照全市系统对标管理体系自行选择,选择范围为排名靠后、提升难度较大、与日常工作关联性较强的指标,该指标可以与专项对标、小改小革相结合,起到提升管理效益的作用。

推行“四点三维”的基层对标管理新模式,有利于县级局(分公司)的分层分类对标真正得到落地分解和客观评价,真正把责任落实到基层每个岗位。

指标设置及科学考核

慈溪市局(分公司)对标指标的构建由财务科牵头,根据分层分类对标指标进行设置,强调各科室及基层部门共同参与,积极参与指标的设计与完善,确保目标自上而下分解过程中的清晰性与一致性,将点对点的工作落到实处,着力实现目标连贯不缺失,确保考核科学、合理、有效。

指标设置。达标类指标的子项指标原则上不超过3项,所占权重为30%,具体的权重分配由各条线(科室)根据实际情况进行设定;关键类指标所占权重为50%,数量、质量、成本三个维度子项指标的设置应当充分体现对标管理的先进性,围绕降本增效核心要求,突出指标业绩的提升;基础类指标采取定量为主、定性为辅的评价方式,所占权重为10%;攻坚类指标所占权重为10%,其评价采取月报、季评、年考的方式,不纳入月度考评范围,以每年度最终公布的指标排名为最终评价依据。

考核应用。对标管理重点在于强化对标结果的应用。慈溪市局(分公司)推行基层对标积分制管理,发挥好目标引领的指挥棒作用,让部门、员工更加清晰地看到自身努力的方向。同时,推行积分管理、年终兑现的考核制度,鼓励先进、鞭策落后,按照岗位条线的积分结果,对部门员工进行排名和奖励,明确考核内容,考核结果与绩效挂钩,充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的分配原则,最大限度激发员工的动力和活力。

组织实施与积分应用

慈溪市局(分公司)成立分层分类对标管理领导小组,下设对标管理办公室,具体负责对标积分制管理的评价、监督、组织与实施,并核查各部门对标管理工作开展情况,重点检查部门、岗位日常对标开展过程中各指标内容的执行落实情况。

在实施过程中,慈溪市局(分公司)每月开展一次考核,对标积分每月考核的结果由对标管理办公室汇总后在OA平台进行通报,并将月度考核结果作为年度评价、对照标杆和持续改进的依据;每季度组织一次评价,采取动态对标分析的形式进行,各部门就本季度内对标工作开展情况、存在的问题、改进的方向进行交流研讨,确保持续改进;每年兑现一次积分,以自然年为周期,根据每月的积分评价结果,以加权平均的方式计算出部门、员工的最终得分,将这一得分作为积分制管理结果应用的依据。

来源:慈溪市局(分公司)
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